« Le progrès naît de notre capacité à nous adapter »

Jean-François Manzoni
Je suis ravi de m'entretenir aujourd'hui avec Slawomir Krupa, Directeur général de Société Générale. Société Générale est l'un des principaux groupes européens de services bancaires et financiers. Créé en 1864, soit 161 ans d'existence. 119 000 employés, 62 pays, 26 millions de clients.
Et voici les chiffres pour 2024, environ 27 milliards d'euros de revenus et plus de 4 milliards d'euros de bénéfice net. Sa capitalisation boursière s'élève actuellement à environ 55 milliards d'euros. Mais cela n'a pas toujours été comme ça.
Lorsque Slawomir Krupa a pris ses fonctions de Directeur général en mai 2023, le cours de l'action de la banque était inférieur à ce qu'il était 15 ans plus tôt, à la sortie de la crise financière mondiale. Il y avait eu des hauts et des bas, mais dans l'ensemble, Société Générale avait largement perdu la faveur des investisseurs et se négociait avec une décote très importante par rapport à ses principaux concurrents.
Sous la direction de Slawomir, les bénéfices ont considérablement augmenté et le cours de l'action a plus que triplé, avec notamment une année 2025 spectaculaire au cours de laquelle l'action Société Générale a été la plus performante de l'indice CAC 40.
Slawomir Krupa a été nommé Directeur général en octobre 2022 et a officiellement pris ses fonctions, comme je l'ai indiqué, en mai 2023. Avant de devenir Directeur général, il a effectué presque toute sa carrière chez Société Générale, en débutant par huit années au sein de l'Inspection Générale, avant de prendre des responsabilités croissantes au sein de la Banque de Financement et d'Investissement, jusqu'à devenir Directeur général de Société Générale Amériques et Responsable de la Banque de Grande Clientèle et Solutions Investisseurs.
Slawomir, merci de nous accorder du temps et de me recevoir aujourd'hui dans votre siège social.
Slawomir Krupa
Merci d'être venu, je suis ravi d'avoir cette conversation avec vous. Merci beaucoup.
Jean-François Manzoni
Slawomir, permettez-moi de revenir au moment où vous avez pris vos fonctions de Directeur général. Vous avez bénéficié d'une période de transition de huit mois, relativement longue, selon les standards de l'entreprise. Puis, en septembre 2023, vous avez annoncé votre nouvelle stratégie, articulée autour de deux piliers majeurs : renforcer les fonds propres de la Banque et réduire les coûts. Dites-nous en plus.
Slawomir Krupa
Il y a énormément de façons de raconter cette histoire, de la présenter, d'en parler. Celle que je choisis généralement en termes d'analogie, d'image, c'est l'idée que nous avons hérité, à ce moment-là, d'une maison. Une maison vieille de 160 ans, qui a servi des clients, qui a accumulé de nombreuses réussites au fil des décennies, mais qui, à ce moment précis, reposait sur des fondations fragiles. Et aucune entreprise, aucune activité humaine en réalité, mais aucune entreprise ne peut prospérer avec des fondations fragiles. Et je dirais même qu'une banque encore moins que n'importe quelle autre entreprise. C'est donc vraiment mon constat, sans doute différent de celui de la direction précédente, et j'ai décidé que nous devions avant tout nous concentrer sur ce sujet.
Renforcer le capital, cela signifie passer d'un ratio CET1 de 12 à 13, et cela peut sembler dérisoire, mais cela représente entre 4 et 5 milliards d'euros d'augmentation de capital qui, plutôt que de les lever auprès des investisseurs, ce qui aurait dilué à outrance les parts de ceux qui sont restés à nos côtés tout au long de ces années difficiles. Particulièrement en termes de valorisation, nous avons choisi de les réaliser en interne. En limitant les investissements organiques en capital dans nos activités d'une part, et d'autre part, par la rationalisation de nos activités, et en engageant un programme de cessions. Finalement, nous avons réussi à renforcer notre base de capital et à consolider les fondations sans recourir à la dilution des actionnaires, ce qui, à mon avis, constituait un défi majeur. C'est un défi que nous avons choisi de relever, que nous avons géré, et nous en sommes ravis car nous avons tenu nos engagements.
Jean-François Manzoni
Je reviendrai dans un instant sur la réduction de la base de coûts, mais j'aimerais poser une question complémentaire au sujet de ces cessions. Bien sûr, vues de l'extérieur, elles semblent toujours simples, mais dans la réalité, bon nombre des entités que vous avez cédées étaient des filiales, par exemple en Afrique, et je me souviens que certains médias avaient soulevé des questions à ce sujet. Je suis certain qu'en interne, certaines personnes y étaient profondément attachées. Parlez-nous donc, je dirais, de la détermination ou de l'élan nécessaire pour prendre des décisions qui vont fondamentalement à l'encontre de plusieurs décennies de pratique.
Slawomir Krupa
Écoutez, à mon avis, c'est le rôle du Directeur général, et du Conseil d'administration bien sûr, qui doit approuver la proposition du Directeur général, s'ils le décident. C'est notre travail. C'est au cœur même de notre mission, de notre devoir envers l'entreprise que nous dirigeons, que de prendre des décisions. De définir une stratégie, de l'exécuter avec détermination, comme vous l'avez dit, et de rester guidé par l'intérêt, l'intérêt supérieur, pour ainsi dire, de l'entreprise dans son ensemble, sur le long terme. Et je le dis d'ailleurs souvent à mes équipes et aux dirigeants de l'organisation, en cas de doute, demandez-vous ce qui est le mieux à long terme pour la réussite et la pérennité de l'entreprise sur le long terme. Et neuf fois sur dix, la réponse est très simple. Pour revenir à votre point, oui, cela a été difficile. Vous l'avez dit, l'une des filiales que nous avons cédées au Maroc était dans le Groupe depuis plus de 100 ans.
Croyez-moi, nous n'avons pas pris cette décision à la légère. Je ne l'ai pas prise à la légère. Mais c'était, sans aucun doute, la bonne décision pour le Groupe, non seulement aujourd'hui, mais aussi à long terme. Et l'autre point, et je l'ai dit publiquement, c'est que nous avons aussi, et j'en avais fait un critère de mise en œuvre, voulu mener ce projet de manière responsable. Donc, ne pas vendre ces actifs à des prix absurdes, ne pas les vendre trop vite, ne pas les vendre aux mauvaises personnes, mais s'assurer que les collaborateurs qui avaient fait partie de notre histoire et ces entités, parfois depuis 100 ans, avaient un avenir solide. Et je pense effectivement que, dans la plupart des cas, un avenir meilleur avec de meilleurs actionnaires pour eux à ce moment précis. C'est ce que nous avons essayé de faire. Guidés par ces principes, nous restons fidèles à la décision et aux faits. Et les raisons pour lesquelles nous avons vendu chacune de ces activités relevaient d'un processus factuel et rationnel, aucunement dicté par des émotions ou par des opportunités mal comprises.
Jean-François Manzoni
Il faut également tenir compte de la réduction de la base de coûts, qui s'est traduite par plusieurs vagues de départs au sein de la Banque. Et je suppose que, en particulier en France, cela a suscité une certaine couverture médiatique. Comment avez-vous déterminé la vitesse et l'ampleur avec lesquelles vous pouviez réduire la taille de l'organisation ?
Slawomir Krupa
C'est une question complexe, mais je vais essayer de faire simple. Premièrement, l'objectif général est un objectif d'efficacité. Et il s'agit vraiment d'essayer de comprendre ce qui serait rationnel, raisonnable, et réaliste pour améliorer l'efficacité, par exemple, telle qu'elle est mesurée par le ratio coûts/revenus. Nous avons donc commencé très haut. Nous nous sommes dit : « Très bien, nous allons essayer d'atteindre, dans les trois prochaines années, un ratio coûts/revenus de 60%, ce que nous n'avions pas atteint en probablement plus d'une décennie, voire davantage. Et donc, nous essayons de mettre cela en place, bien sûr, en évaluant ce qu'il faudrait pour y parvenir, depuis notre point de départ. Et après cette analyse, nous avons alors estimé que l'objectif serait de 60%. Et là encore, il s'agit d'exécuter le plan que nous avons élaboré pour atteindre cette cible.
Maintenant, concernant les départs, je voudrais souligner que je ne suis pas partisan de l'idée consistant à supprimer des équipes entières et à se séparer de personnes qui ont de l'expérience, qui possèdent de l'expertise, une connaissance de la culture de l'entreprise, de son fonctionnement, de ses règles, ou de ses méthodes de travail. Dans la mesure du possible, et nous l'avons clairement affirmé dans un récent accord signé avec les organisations syndicales, notre position de base, particulièrement en France où nous avons les plus grands effectifs, est d'essayer de recourir à l'attrition naturelle pour réduire les effectifs. Car dans une très grande entreprise comme la nôtre, l'attrition naturelle est élevée, les départs à la retraite bien sûr, les personnes qui choisissent simplement de faire carrière ailleurs, et ainsi de suite.
Pourquoi ? Parce que cela perturbe moins les activités, et est plus efficace en termes de coûts. En effet, lorsque l'on met en place des grands plans de restructuration, cela coûte énormément d'argent de faire partir massivement des personnes, de façon parfois indiscriminée, puis de devoir en réembaucher une partie car ce sont les mauvaises personnes qui sont parties, ou qu'elles sont parties dans les mauvais services, et ainsi de suite. Nous sommes convaincus qu'avec une approche plus stratégique de la mobilité interne, tout en recourant à l'attrition naturelle pour réduire les effectifs, de façon systématique et régulière, ainsi qu'une extrême rigueur dans les recrutements et leur contrôle, constituent une meilleure combinaison pour parvenir à de bons résultats, sans gaspiller d'argent dans ce qu'on appelle les coûts de restructuration.
Jean-François Manzoni
Cela signifie, j'imagine, que votre budget de formation continue va augmenter de manière significative au fil du temps.
Slawomir Krupa
Absolument. Le budget de formation, mais également les processus visant à favoriser la mobilité interne. Et ces processus s'appliquent des deux côtés. Il y a toute une série d'actions à mener du côté employeur pour rendre la mobilité plus fluide, plus facile à mettre en œuvre, pour ainsi dire. Du côté des salariés, nous devons veiller à ce qu'ils abordent leur carrière de manière réfléchie, mais aussi que les choix qu'ils font ou qu'ils souhaitent faire ne sont pas totalement dissociés des besoins de l'entreprise. Il nous faut donc trouver ce point d'équilibre. C'est plus subtil que de simplement dire : « tu viens, tu pars », c'est plus subtil, mais cela coûte moins cher à mettre en œuvre. Et au final, vous conservez davantage de talents, davantage d'expertise, etc. C'est donc plus complexe à opérer, mais au final, pour revenir à ce que je disais plus tôt, c'est le mieux pour l'entreprise. C'est pourquoi nous allons essayer de faire cela. Et bien sûr, cela implique d'augmenter les investissements consacrés à la formation, à la montée en compétences ainsi qu'aux mécanismes de mobilité eux-mêmes.
Jean-François Manzoni
Donc des bases financières plus solides, des coûts réduits. Y a-t-il une dimension de croissance, au moins dans certains métiers de la Banque ?
Slawomir Krupa
Non seulement, il existe une dimension de croissance, mais il y a bel et bien de la croissance. Si vous regardez nos chiffres, par exemple pour cette année, en excluant les cessions qui constituent un ajustement de périmètre, nous avons enregistré une croissance de l'ordre de 6 à 7% de notre chiffre d'affaires. Ce qui, comme vous le savez sur notre marché, est un chiffre élevé. Nous sommes une banque internationale, mais bien sûr ancrée en Europe occidentale dont les niveaux de croissance du PIB sont généralement modestes. Donc atteindre 6 à 7% représente déjà un rythme soutenu. Ce n'est pas surprenant, puisque vous m'interrogiez sur les forces dont je disposais lorsque j'ai été nommé Directeur général.
L'une d'elles est que Société Générale sait se développer. Grâce à son programme d'innovation, à son expertise en gestion de la relation client, etc. Historiquement, nous avons toujours su très bien nous développer, probablement parfois trop vite, et parfois sans prendre suffisamment soin de certaines infrastructures nécessaires pour soutenir cette croissance. Mais la croissance elle-même renforce l'organisation. Aujourd'hui, outre ce que nous observons déjà, nous disposons de davantage de capitaux à allouer aux métiers pour soutenir leur croissance organique. Et cela fait partie de ce qui soutiendra la croissance de notre résultat net lors de la prochaine étape.
Jean-François Manzoni
L'un des secteurs qui a connu une croissance significative est celui de BoursoBank, votre banque en ligne. Cela m'a particulièrement intéressé, car la croissance a été extrêmement importante. Et, souvent, lorsque j'observe des organisations où un acteur historique puissant héberge aussi en son sein un nouvel entrant très dynamique, très souvent l’acteur historique finit par freiner la croissance de l’entrant parce qu’il y a la perception que ce dernier cannibalise. Il est évident que BoursoBank est clairement très différente du reste de vos activités mais vous avez réussi soit à la protéger, soit à l'isoler. Alors comment avez-vous fait pour vous assurer qu’elle puisse croître aussi rapidement ?
Slawomir Krupa
C'est une autre caractéristique de Société Générale, et ce depuis toujours. Nous avons cette particularité d’apprécier la génération de concurrence interne. Par exemple, nous avions autrefois des offres très similaires et concurrentes entre la gestion d’actifs et nos activités de marchés, il y a 20 ans. Et la direction a délibérément soutenu cette initiative, malgré certains coûts. Toutes sortes de coûts liés aux frictions, parfois des offres produits pas totalement rationnelles. Je pense donc que c'est une caractéristique de l'entreprise.
Je pense que nous avons une tolérance assez élevée pour la concurrence interne y compris les frictions qu'elle peut générer, car elle est intrinsèquement liée à l'innovation.
Si vous avez l'innovation dans votre ADN et que vous en faites un élément central de votre culture d'entreprise et s'il s'agit d'un véritable enjeu stratégique pour l'entreprise, vous ne pouvez pas la restreindre. Vous ne pouvez pas dire que l'innovation dans ce domaine n'est autorisée qu'ici, car vous finirez par réduire le niveau global d'innovation au sein de votre entreprise. Et je pense que c'était là aussi l'un des atouts de cette entreprise.
Et le management, dans le cas de BoursoBank, a fait ce choix à l'époque, il y a plus de 10 ans. Un choix que j'ai bien sûr soutenu, et que je continue de soutenir.
Il était préférable, pour le Groupe, d'avoir cette compétition interne. Nous surveillons en permanence l'ampleur de cette cannibalisation. Et il y en a, bien sûr. C'est une banque très puissante aujourd'hui. Et oui, elle prend des clients au réseau historique de Société Générale si je puis dire. Mais la proportion est équivalente à peu près, à notre part de marché, qui est en moyenne d'environ 10%. Cela signifie que les clients acquis au cours des trois dernières années, près de 5 millions de clients, 10% d'entre eux venaient de chez nous, et 90% de nos concurrents. Cela nous va très bien.
Jean-François Manzoni
Je crois que Revolut a réussi à obtenir une licence bancaire cette année. Un concurrent de taille pour vous ?
Slawomir Krupa
Bien sûr. Je l'ai déjà dit publiquement à plusieurs reprises. Lorsqu'un acteur de votre marché dispose d'une grande capacité à attirer de nouveaux clients, qu'il est doté d'une puissante machine marketing, et qu'il dit clairement qu'il vise votre marché. D'accord. Non seulement nous, mais l'ensemble du marché, vos clients et vos prospects, il faut toujours commencer par se dire : « je dois faire attention, je dois rester humble face à ce que je fais bien » et jusqu'à présent, nous obtenons manifestement d'excellents résultats dans ce domaine. Mais il faut commencer par essayer de comprendre ce qui va se passer, quels sont les facteurs de succès de ce concurrent en particulier, et comment vous devriez réagir. D'accord. Alors, comment pourraient-ils vous attaquer ? Oui, nous. Nous directement ou nous en tant que marché, c'est-à-dire le marché de la Banque de détail en France. Vous devez aborder cela avec humilité, car ce que les gens ont tendance, parfois à faire, est de se rassurer en donnant des explications pour comprendre pourquoi. Oh oui, mais c'est différent. C'est vrai. Et je pourrais faire la même chose pour BoursoBank. Je pourrais dire que Revolut est une super application avec une offre limitée et quelques problèmes réglementaires ici et là. J'ai lu cela dans la presse. Donc, avant qu'ils ne deviennent une banque comme nous, qui qui dispose de 80 milliards d'actifs sous gestion, dont 60 milliards de dépôts. Eh bien, cela va leur prendre un certain temps. C'est vrai. Et leur montant moyen de dépôt par client est une fraction du nôtre. Chez nous, le montant moyen des dépôts par client se situe autour de 10 000 euros, ce qui est très élevé. Chez eux, c'est autour de quelques centaines d'euros par client. Je pourrais donc dire que tout va bien, que nous ne faisons pas le même métier. Qu'ils fassent ce qu'ils veulent. Et je vais continuer à m'occuper de ces opérations bancaires minutieuses, concrètes et à part entière, en tête du classement en matière de satisfaction client. Et un excellent historique en matière d'acquisition de clients. Mais cela ne peut que mener à un désastre à long terme. Nous restons donc vigilants et veillons à rester compétitifs et remporter cette compétition, notamment sur le volet de la satisfaction. D'accord. Car au final, dans la banque de détail, ce qui compte avant tout, c'est la satisfaction client. Et nous avons une nouvelle fois décroché la première place dans ce secteur en France.
Jean-François Manzoni
Une dernière question concernant la stratégie. Votre stratégie comporte des choix très clairs concernant les activités de la banque liées à la transition énergétique. En particulier une réduction de l'exposition globale de la Banque au secteur des énergies fossiles. Il y a également eu la décision de ne plus financer de nouveaux projets d'exploration dans le domaine des hydrocarbures et, manifestement, une volonté claire de renforcer le soutien aux projets d'énergie renouvelable. Dans le même temps, plusieurs organisations, dont plusieurs banques, ont réduit leurs engagements et leurs efforts dans ce domaine. Qu'est-ce qui vous a conduit à adopter une position aussi claire ?
Slawomir Krupa
C'est toujours la même histoire, presque la même réponse que lorsque vous m'avez posé la question plus tôt au sujet de la détermination, etc. J'ai un vrai métier, je ne suis pas Directeur de la Communication, je ne m'occupe pas de la stratégie de communication, etc. Je dirige une entreprise qui a un impact significatif sur ses clients. Vous l'avez dit : 26 millions de clients. Si vous ajoutez à cela les personnes qui travaillent dans les entreprises que nous finançons, ou les familles de nos clients particuliers, on parle de dizaines et de dizaines de millions de personnes dont la vie est influencée par la manière dont nous faisons notre métier, c'est une chose. Mais bien sûr, Société Générale gère 1 500 milliards d'actifs.
Nous avons donc un impact sur le monde à travers nos activités de financement et toutes nos activités en tant que banque dans l'économie mondiale, et en particulier dans les pays où nous opérons directement.
Nous avons cette responsabilité, et lorsque vous avez cette responsabilité, vous devez revenir à l'essentiel. La question est donc : sommes-nous, en tant qu'êtres humains, dans une course contre le réchauffement climatique ? Oui. En tant que l'une des principales banques du secteur pétrolier et gazier depuis des décennies, avons-nous un rôle à jouer pour accompagner la transition, en reconnaissant qu'il faut réduire notre consommation d'énergies fossiles à un certain rythme ? Pas du jour au lendemain.
Et je ne cesse de le répéter aux gens, que ce soit dans le milieu des ONG ou ailleurs, qui nous remettent en question et nous disent : « Vous devriez arrêter immédiatement ». Non. Non. Car certaines de ces décisions ont des implications sociales. Prenez les pays émergents. Pourquoi devrait-on leur demander, nous, de le faire ? Du côté « occidental », de passer du jour au lendemain à une énergie 100% renouvelable alors qu'il nous a fallu tant d'années pour prendre conscience que nous endommagions la planète ? Ce ne se fera donc pas du jour au lendemain, mais d'un autre côté, nous sommes déterminés. Il faut miser sur moins d'énergies fossiles, davantage d'énergies renouvelables. Et c'est d'autant plus important que certains concurrents, en France, ont mené de grandes campagnes publicitaires affirmant sortir des énergies fossiles. Ce qu'ils n'ont jamais vraiment fait dans le cadre de l'activité. Donc c'est facile. Mais comme nous étions l'une des principales banques du secteur, ces décisions ont été extrêmement importantes. Nous avons dû mettre fin à des relations avec des clients avec lesquels nous travaillions depuis trente ans, que nous avions conseillé sur de nouveaux projets d'exploration, et ainsi de suite. Parfois, des compagnies pétrolières nationales, cruciales pour leurs pays. Nous avons dû prendre toutes ces décisions, et nous l'avons fait parce que c'était la bonne chose à faire, et que cela avait du sens pour nous, pour accompagner la transition et sortir progressivement de ces activités.
Jean-François Manzoni
Si, lors de la prochaine assemblée générale, quelqu'un lève la main et dit : Monsieur Krupa, à court terme, cela nous coûte en rentabilité.
Slawomir Krupa
D'abord, je lui répondrai que ce n'est pas vrai, et je lui demanderai de bien regarder les chiffres.
Nous avons obtenu de très bons résultats. C'est la réalité. Nous sommes confrontés à de nombreux défis dans le secteur bancaire, sur le plan réglementaire, sur le plan de la concurrence, etc. C'est un métier difficile, et complexe également en matière de gestion des risques. Mais nous avons un avantage : lorsque nous décidons de réorienter notre stratégie, nous n'avons pas d'immense usine quelque part à fermer, etc. Nous pouvons transférer des capitaux très facilement. Au final, la durée moyenne de la plupart de nos portefeuilles dans la Banque de Financement et d'Investissement, où se trouvent la majorité de ces actifs, est de, peut-être, quatre ans. Donc, en quatre ans, je peux théoriquement renouveler l'intégralité de mon portefeuille. Je peux donc réallouer facilement ces ressources vers d'autres secteurs tout aussi rentables. Et au final, le secteur des énergies renouvelables est aussi assez rentable. La question de la rentabilité ne s'est donc jamais posée. C'était la bonne décision. Et oui, vous y faisiez référence plus tôt, il y a un certain niveau de confort, un certain niveau d'émotion. Quand vous travaillez avec un client depuis 30 ans, les banquiers en charge ont une relation solide, et des opportunités qui s'offrent à eux. Leur dire « vous devez réorienter la moitié de votre activité vers autre chose, vers de nouveaux clients », c'est difficile, c'est inconfortable. Ce sont des gens compétents et engagés, et ils l'ont tout simplement fait.
Jean-François Manzoni
Passons maintenant à l'aspect organisationnel. L'une des choses que vous avez faites est de créer un Comité exécutif d'un peu plus de 10 personnes, dont plusieurs recrues externes. Et j'ai lu une citation à votre sujet, « Il sait très bien s'entourer ». Qu'est-ce qui fait que vous savez bien choisir les gens ?
Slawomir Krupa
Et bien, pour commencer, je ne suis pas certain d'avoir le don de choisir les bonnes personnes. En revanche, je suis extrêmement concentré sur ce sujet. Et tout commence là. Est-ce que je pense que c'est l'une des décisions les plus importantes ? Pas la seule, mais une des plus importantes, que je puisse prendre en tant que Directeur général en tant que leader d'équipe, que de m'assurer d'avoir les bonnes personnes autour de la table ? Oui. Et donc je la traite comme telle. J'y accorde du respect, et j'y accorde du temps. Je passe du temps à réfléchir à ce que je dois accomplir avec mon équipe. De quelles compétences ai-je besoin ? De quels types de complémentarité ai-je besoin ? Parce que je ne veux pas retrouver autour de la table des personnes qui ont grandi dans le même environnement, avec la même vision du monde, etc. Ça ne marche jamais.
C'est d'autant plus vrai dans le secteur bancaire, où nous gérons des risques, où nous prenons en permanence des décisions complexes qui nécessitent plusieurs angles d'analyse pour s'assurer que l'on couvre toute la perspective. Donc considérer que c'est la chose la plus importante que je puisse faire, puis essayer de bien le faire. Et ensuite, l'expérience. J'ai aussi pris de très mauvaises décisions en matière de recrutement. Après 30 ans, je sais aussi comment on m'a mené en bateau, pour ainsi dire, et quelles erreurs j'ai tendance à commettre. Et quand je fais une erreur, je passe aussi beaucoup de temps à essayer de comprendre. Ce n'est pas tant l'erreur qui compte, mais pourquoi je l'ai faite.
Jean-François Manzoni
Qu'est-ce que j'ai loupé ?
Slawomir Krupa
Qu'est-ce que j'ai raté ? Quel biais est-ce que j'ai eu ? Etc.
Jean-François Manzoni
L'une des choses qui m'a frappé sur le plan organisationnel, c'est que vous avez nommé des codirecteurs dans plusieurs domaines, ce qui n'est pas inhabituel, nous avons déjà vu des co-responsables, même des co-directeurs généraux dans certaines organisations. Parfois cela a fonctionné, parfois non. Qu'est-ce qui vous plaît dans ce système et que faut-il pour qu'il fonctionne ?
Slawomir Krupa
Peut-être un premier commentaire, je ne fais jamais cela pour des raisons politiques. C'est sans doute, à mon avis, la raison pour laquelle certaines co-directions ne fonctionnent pas et certaines d'entre elles fonctionnent. Par exemple, vous avez deux personnes influentes au sein de votre organisation toutes deux aussi talentueuses l'une que l'autre et vous ne voulez pas décider laquelle doit diriger la division ou l'activité, vous les nommez donc co-directeurs, ça finit toujours mal. Dans mon cas, ce n'est jamais cela. Je ne fuis jamais la prise de décision. Je le fais uniquement s'il existe un ensemble de circonstances particulières où ces deux personnes ont un niveau de complémentarité, un potentiel de synergie, et une grande capacité à travailler ensemble. C'est cela.
Et comme vous avez pu le constater, je ne le fais pas de manière systématique. Il n'y a rien d'idéologique là-dedans, mais c'est parfois tout simplement la meilleure décision car vous avez deux personnes qui, seules, n'iraient pas dans la bonne direction pour l'entreprise à ce moment-là, mais ensemble, elles peuvent vraiment s'épanouir. Et voilà en quoi consiste le raisonnement qui sous-tend cette décision. Mais c'est toujours mûrement réfléchi. Et si je peux vous confier un secret, je leur donne toujours le même message. Aucun d'entre vous ne sera le chef de l'autre. Si cela ne fonctionne pas, vous partez tous les deux.
Jean-François Manzoni
Les deux dehors. D'accord. Intéressant.
Slawomir Krupa
Et cela apaise toute velléité éventuelle. Juste au cas où l'un d'entre vous voudrait prendre le dessus.
Ce n'est pas de cela qu'il s'agit ici. D'accord.
Jean-François Manzoni
Donc complémentarité des compétences et compatibilité interpersonnelle.
Slawomir Krupa
Absolument. Ils doivent se faire confiance, et être compatibles. C'est essentiel.
Jean-François Manzoni
Une autre décision importante que vous avez prise sur le plan organisationnel est d'avoir renoncé à l'accord précédent sur le télétravail, qui permettait aux employés de travailler jusqu'à trois jours par semaine à distance. En résumé, vous leur avez dit : « Ce sera un jour maximum par semaine. Et dans certains cas, cela pourra être zéro. » Il est évident que cela a donné lieu à des tensions importantes avec les syndicats. Vous saviez que ce serait le cas. Cela signifie que vous avez pris cette décision en toute conscience, sachant qu'elle créerait des tensions. Pourquoi était-ce si important pour vous ?
Slawomir Krupa
C'était extrêmement important pour plusieurs raisons. Je vais essayer d'en partager quelques-unes. Tout d'abord, il s'agit de la chaîne de valeur de notre entreprise, au cœur même de notre métier. Nous avons des clients qui peuvent, ou non, travailler à domicile mais il est clair qu'ils ne choisissent pas de travailler à domicile en fonction de notre présence, ou non, au bureau. Il peut y avoir toutes sortes de situations avec les clients. Le point de départ est que nous devons être présents pour nos clients. Devinez quoi ? La plupart des collaborateurs en contact direct avec les clients avait entre zéro et un jour de télétravail par mois.
Or, nous sommes dans un métier de clients, un métier de services, où la qualité du service rendu, et la qualité des produits fournis sont le point de départ de notre chaîne de valeur. Et j'ai eu le sentiment, tout comme l'équipe de direction, que cette dichotomie entre ceux qui servent nos clients et le siège social, les opérations, certaines équipes techniques qui avaient une organisation de travail totalement différent ne favorisait pas un haut niveau d'efficacité. Beaucoup de frictions provenaient de ces écarts, y compris dans la manière dont les gens participaient à la vie collective de l'entreprise.
Passons à mon deuxième point. Je pense sincèrement qu'à titre individuel, on ne participe pas aux processus, au management de l'entreprise, à la création de valeur, ou à ses responsabilités au sein de l'entreprise si l'on est à moitié ici, à moitié ailleurs.
Par exemple, vous avez une réunion avec cinq personnes physiquement présentes dans les locaux de l'entreprise et cinq en visio. D'après mon expérience, et malheureusement, j'assiste encore à trop de réunions, j'y travaille, mais ceux qui sont en visioconférence ne sont pas vraiment là, ils ne participent pas à la réunion.
Et franchement, même quand je travaille à distance, ce qui arrive quand je voyage ou autre, lors de ces réunions, même moi, quand je parle, de par la nature de mon poste, les gens ont tendance à s'interrompre pour m'écouter un peu plus. Mais même pour moi, c'est difficile. Et c'est normal, c'est physique. Il y a ici cinq personnes capables de communiquer par le langage non verbal l'énergie, les signaux subtils, et cinq autres ailleurs. Cela ne fonctionne tout simplement pas en pratique. On le sait tous.
Et puis vient la question de l’équité. Certains avaient l’impression d’un “meilleur deal”, comme pendant le COVID où certains devaient être sur le terrain pendant que d'autres étaient chez eux. Vu sous cet angle, était-ce le meilleur compromis ? C’est aussi un élément du système qui ne me convenait pas.
Jean-François Manzoni
Il y a là une forme d'injustice.
Slawomir Krupa
Et dernier point, pour les collaborateurs eux-mêmes, il y a toute l'énergie et tout ce qui se passe dans une réunion en présentiel, mais aussi cinq minutes avant et cinq minutes après. Vous le savez bien, c'est là que beaucoup de choses se jouent.
Sur la réunion, sur une décision, sur un sujet ou autre. Il y a cette dernière chose que vous voulez ajouter, mais aussi la complicité entre les gens. Et au final, cela favorise l'évolution de carrière et l'intégration des jeunes, cela contribue au développement personnel, etc. Je pense donc qu'au final, tout le monde sera gagnant.
Cela crée des frictions et des contraintes logistiques pour les personnes qui ont fait des choix personnels en fonction de l'ancien cadre. Mais là encore, il s'agit du bien commun de l'entreprise et à long terme, c'est ce qui compte.
Jean-François Manzoni
Slawomir, vous savez que je suis professeur en leadership. Je dois donc vous poser quelques questions d'ordre personnel. Vous êtes né en Bulgarie, vous avez déménagé en Pologne, puis en France, à l'âge de sept ans. Vous avez excellé à l'école et intégré Sciences Po, l'une des universités les plus prestigieuses de France. Je reviendrai sur Sciences Po dans un instant, mais avant cela, de quelle façon votre immigration vous a-t-elle façonné en tant que leader aujourd'hui ?
Slawomir Krupa
Et bien, évidemment, à bien des égards, mais si je devais en choisir deux, la première c'est cette idée que, ce qui semble impossible, est en réalité possible. Pour moi, c'est le plus important. Cela m'a très tôt inculqué que si on saisit les opportunités qui se présentent, beaucoup de choses peuvent arriver, même si elles semblent tout à fait improbables. Car, encore une fois, se retrouver à ma place aujourd'hui, aurait été une idée absurde pour ce petit garçon. Aucune chance. Aucune, de même l'imaginer. Et la deuxième chose, je dirais que c'est le contexte multiculturel, je veux dire, le fait de pouvoir le faire. Et aussi parce que je suis parti assez tard de Pologne pour parler polonais comme un Polonais. Oui, couramment, sans accent. En comprenant, en connaissant profondément cette culture, cette histoire, etc. Tout en ayant eu la possibilité, grâce à l'école, en particulier et le fait de vivre ici, de développer la même chose dans un pays complètement différent, avec une histoire totalement différente. Donc, du point de vue de la capacité d'adaptation, d'ouverture d'esprit, je suppose que cela a constitué une contribution importante et précieuse dans ma vie.
Jean-François Manzoni
En ce qui concerne votre expérience à Sciences Po, vous avez dit quelque chose qui a raisonné très fortement en moi, surtout à l'époque actuelle, que l'on qualifie parfois d'« ère de l'indignation », où il y a tant d'émotions négatives.
Vous avez dit « l'une des choses que j'ai apprises à Sciences Po, c'est que toutes les situations ont plusieurs angles, et qu'il est important de se forcer à voir et considérer tous ces angles. » Comment faites-vous encore cela aujourd'hui ? Comment faites-vous pour prendre du recul et regarder les situations sous différents angles ?
Slawomir Krupa
Je n'ai pas besoin de me forcer, car je fais cela depuis toujours. Et encore une fois, il y a toujours une perspective historique, une perspective psychologique, une perspective macroéconomique, et ainsi de suite. D'accord. Vous venez de le dire en partageant mes propos, merci. Il y a toujours plusieurs façons de voir les choses. D'accord. C'est donc pour moi une conviction, une croyance, mais aussi une technique.
Comment je fais ? D'abord en écoutant, et en restant attentif à toutes sortes de signaux. Je peux vous parler d'une réunion que j'ai eue au sujet des révisions annuelles de rémunérations dans certaines activités. J'y suis entré avec une opinion bien arrêtée, une opinion très ferme, que j’ai maintenue fermement pendant la réunion.
Pourtant, il y avait une opposition assez vive à ma position. Pendant la réunion, je n'étais pas convaincu. J'ai dit : « On s'en tiendra à mon point de vue. » J'ai exposé mes arguments, etc. Mais en sortant de la réunion, je me suis dit : « Ces personnes ne pensent pas comme moi. Alors pourquoi ne pas essayer de me mettre à leur place et comprendre comment elles voient cette situation ? » Et en faisant simplement cela, sincèrement, pas pour jouer un rôle, mais authentiquement, seul dans mon bureau sans public, en me demandant sincèrement : « Bon, quel est leur point de vue et qu'est-ce qui m'échappe ?
Jean-François Manzoni
Qu'est-ce qu'ils voient que je ne vois pas ? »
Slawomir Krupa
Et dans ce cas précis, j'ai changé d'avis, et même au-delà de leurs attentes. Parce que j'ai vu ce qu'ils voyaient et que je ne voyais pas moi-même.
Jean-François Manzoni
C'est donc toujours un exercice, un effort, je ne veux pas appeler cela une technique, mais quelque chose que vous faites consciemment.
Slawomir Krupa
Clairement.
Jean-François Manzoni
Une autre chose dont je vous ai entendu parler est votre passion pour les clients, et j'ai trouvé cela très touchant. Vous avez dit : « nous sommes là pour aider les clients à avoir un impact positif sur leur organisation et sur la société. Nous sommes un simple facilitateur et un pilier pour nos clients. Nos clients sont les véritables héros de nos vies. »
Honnêtement, je n'ai pas entendu beaucoup de directeurs généraux tenir ce genre de propos.
Slawomir Krupa
C'est ce que je crois, et cela trouve vraiment son origine dans mon expérience, c'est-à-dire par les émotions que j'ai ressenties en servant nos clients, en soutenant de grands projets, en essayant de les aider à les réaliser. Cela part de là. Des émotions brutes et des expériences vécues.
Et quand on y réfléchit, c'est exactement ce que nous faisons dans notre travail. C'est exactement ce que nous faisons. Chez Société Générale en particulier, et d'autres aussi, nous avons trouvé des solutions pour permettre à des gens de réaliser des choses incroyables. Nous avons accompagné de nombreuses entreprises, ici en France, mais aussi ailleurs. Encore aujourd'hui, des personnes me racontent : « mon père a franchi le seuil de votre porte quand il avait 18 ans, enfin, il y a une éternité. Ce n'était pas mon père, mais sans doute mon grand-père. Et c'est ainsi que tout a commencé. Et aujourd'hui, je suis un leader mondial. Je dirige une entreprise qui est un leader mondial dans son domaine. Et c'est vous qui avez rendu cela possible. Toutes les générations de banquiers nous ont soutenus dans les bons comme dans les mauvais moments, ils ont compris notre activité et ont accepté, encore une fois, de permettre à cet homme et sa famille d'offrir au monde le résultat qu'ils devaient lui apporter. » C'est ce que nous faisons de plus important. C'est ce qui donne un sens à ma vie de banquier.
Jean-François Manzoni
Dans certains articles à votre sujet, on mentionne votre implication directe dans la résolution de problèmes auxquels Société Générale a été confrontée, notamment la crise de l'euro de 2012, ou les difficultés réglementaires en Europe en 2016. Quelqu'un a dit de vous : « C'est l'homme des missions compliquées. »
C'est lui qui s'occupe des missions compliquées.
Était-ce un choix délibéré de votre part ou est-ce simplement arrivé, parce que, j'imagine, à plusieurs reprises, vous avez dû lever la main d'une manière ou d'une autre ?
Slawomir Krupa
Oui, je pense qu'il y a deux choses. Il y a quelque chose en moi, en tant que personne. Je pense que ça fait partie de ma personnalité, de qui je suis, que j'aime faire les choses difficiles, n'est-ce pas ? J'aime quand c'est difficile, j'aime quand c'est risqué. Probablement parce que cela me pousse à donner le meilleur de moi-même, à aller vite, et être concentré sur les résultats. Je suppose que oui. En fait, j'aime ce genre de situations. J'aime particulièrement ces situations, surtout quand elles semblent un peu impossibles.
Et puis, à plusieurs reprises, j'ai levé la main. Surtout au début, pour initier ce schéma dont vous parlez, j'ai bien levé la main. Et je me souviens très clairement d'une situation bien précise où je me suis dit que beaucoup de choses qui sont arrivées par la suite dans ma vie dépendaient de cet instant précis où j'aurais pu dire : « D'accord, on a ce problème. Occupez-vous-en. Ce n'est pas mon problème. » Et j'ai dit l'inverse. J'ai dit : « Vous savez quoi ? Je vais m'en occuper pour vous », et je pense que ce moment a déterminé une partie de ma carrière.
Jean-François Manzoni
Pour tant de personnes qui commencent à travailler dans une grande banque, il faut bien, à un moment, quelque chose qui les fasse apparaître sur le radar des dirigeants.
Les médias vous décrivent souvent comme quelqu'un de très honnête et d'apolitique, quelqu'un qui dit ce qu'il fait, et qui fait ce qu'il dit. Ils vous décrivent aussi comme assez intense, presque un dur à cuire. Comment vous percevez-vous en tant que dirigeant ? Si je commençais à travailler pour vous, que me diriez-vous dès le début de notre relation pour m'aider à réussir avec vous ?
Slawomir Krupa
Je vous dirais que nous ne sommes pas ici pour tourner autour du pot, ni pour d'autres raisons que pour faire notre travail. J'aime être clair sur la raison pour laquelle nous sommes là. Nous sommes dans cette entreprise. Peut-être que nous prenons du plaisir en travaillant, peut-être que nous construisons des amitiés durables, peut-être que nous passons de bons moments, peut-être que nous apprenons, que nous nous épanouissons. J'espère que nous faisons toutes ces choses, mais tout en faisant notre travail, car c'est pour cela que nous sommes ici.
Quand j'arrive au bureau le matin, je ne suis pas là pour être le Directeur général, pour me sentir bien dans ce rôle. Je suis là pour faire mon travail, dans l'intérêt de l'entreprise. Il faut donc commencer par là. Ce que je dis ici comporte beaucoup de sous-entendus, mais il faut commencer par là.
Et ensuite, je vous dirais : Venez, prenez votre place, apportez vos idées, vos émotions, vos envies, votre énergie, mais venez préparé. Nous ne sommes pas à l'école primaire. Encore une fois, nous avons un travail à faire. Alors si vous voulez me défier, commencez par faire votre travail. Et si vous l'avez fait, vous serez surpris de voir à quel point je vous écouterai, même si vous êtes jeune, inexpérimenté ou autre, et à quel point j'accorderai de l'attention à ce que vous avez à dire. Mais si vous venez sans connaître vos chiffres de base, et que vous essayez de vous exprimer sans faire l'effort nécessaire, alors ce sera difficile.
Et lorsque les gens parlent parfois de ma supposée brutalité ou autre, ce n'est jamais une affaire de sentiments, ce n'est jamais dirigé contre la personne. J'ai toujours eu un respect absolu pour l'être humain. Je parle toujours du travail, le travail qui doit être fait, qui aurait dû être fait, etc. Mais lorsque j'aborde ce sujet, je n'ai aucun filtre.
Si votre travail n'est pas bon, je vais vous dire que votre travail n'est pas bon. Vous pourriez dire que c'est brutal. Peut-être auriez-vous préféré que je passe dix minutes à tourner autour du pot avant que vous ne compreniez peut-être que votre travail n'est pas bon. Mais nous n'avons pas le temps pour cela.
C'est aussi simple que cela. Faisons simplement tous bien notre travail, et tout ira bien.
Jean-François Manzoni
Revenons à septembre 2023. Vous avez passé huit mois à vous préparer au poste de directeur général, puis quatre mois supplémentaires à finaliser la stratégie. Vous la présentez, et l'action chute de 12%. Cela s'explique en partie par un mouvement de correction après la hausse précédente liée aux attentes autour de votre stratégie, mais malgré tout, ce jour-là, le cours de l'action baisse de 12%.
Ce n'est pas facile pour un nouveau Directeur général. Qu'avez-vous pensé ? Qu'avez-vous ressenti à ce moment-là ? Comment avez-vous géré une situation comme celle-là ?
Slawomir Krupa
La première chose, et c'est un fil conducteur de notre conversation, est qu'il faut faire le travail, agir sur la base des faits, avec le moins d'émotions possibles. Cela ne signifie pas ignorer ses émotions, évidemment, un -12% va provoquer toutes sortes d'émotions dans l'entreprise, chez les clients, dans la presse, etc. Mais faire son travail en s'appuyant sur des faits, en suivant un raisonnement rationnel, etc. Le Conseil d'administration m'a demandé le vendredi précédent, lorsqu'ils validaient les documents finaux, les options finales, les objectifs : « À ton avis, que fera l’action lundi ? » Je leur ai répondu : « –10%. » Et le résultat, c'est une baisse de 12 points sur un marché qui avait déjà perdu 2 points. Je ne dis pas que j'étais particulièrement doué pour deviner le -10%, ce que j'essaye de dire c'est que nous étions dans cette fourchette.
Pourquoi ? Parce que nous annoncions que nous allions ralentir la croissance, réduire considérablement la distribution. Et les analystes et les investisseurs, bien sûr, ont compris qu'il s'agissait d'une réduction de 50% dans la distribution. Donc, nous savions.
Mais d'un autre côté, nous savions aussi que c'était ce qu'il fallait faire. Et comme vous l'avez sans doute remarqué, entre ce moment-là et aujourd'hui, nous n'avons fait qu'une chose : exactement ce que nous avions dit que nous ferions et nous avons tenu nos engagements.
Jean-François Manzoni
Donc, à ce moment-là, vous vous dites que c'est normal, qu'ils sous-estiment la vision à long terme ?
Slawomir Krupa
Non. Il ne faut jamais se laisser emporter par ses émotions. Il faut respecter ce que les gens ressentent à ce moment-là. Je ne parle pas des fonds spéculatifs, mais des véritables investisseurs qui peuvent être perplexes ou inquiets. Ce que je savais, c'est que le signal envoyé était : peut-être que si vous faisiez ça, ce serait génial, mais nous ne sommes pas sûrs que vous allez le faire. À cause de ce que vous disiez plus tôt, quinze ans d’aléas, de hauts et de bas, et aussi de promesses non tenues. C’était très important pour moi. Tenir nos promesses, voire aller un peu au-delà. Donc je n’ai pas interprété cela comme : « Ils ne comprennent pas » ou « ils sous-estiment la stratégie ». Je l’ai interprété comme : « Montrez-nous que vous allez le faire ». C’est ainsi que j’ai reçu le message.
Jean-François Manzoni
Mai 2024, un an plus tard, le cours de l'action n'a guère évolué. Un peu. Mais un titre paraît : « La magie Krupa ne fonctionne pas encore. » Est-ce que cela vous dérange ou est-ce que vous restez concentré, sachant que vous faites ce qu'il faut ? Comment gérez-vous cette pression extérieure, cette réaction négative ?
Slawomir Krupa
Quand je suis devenu Directeur général, en rencontrant des clients ou des pairs, je leur demandais toujours : « Quel conseil avez-vous pour moi ? Je suis un jeune Directeur général, nouveau dans ce rôle. Quel conseil me donneriez-vous ? » J'ai reçu beaucoup de conseils, mais sur ce point précis, j'en ai reçu deux de la part de directeurs généraux de très grandes banques.
L'un d'eux m'a dit : « Ne lis jamais ce qu'on écrit sur toi. Cela n'a aucun intérêt. Donc ne lis jamais ce type d'articles » Les rapports d'analystes, c'est différent. Mais ce genre de titres de presse, ou ce genre de commentaires ...
Le second m'a dit quelque chose de plus nuancé. « Ne crois jamais ce qu’on écrit à ton sujet, tu n'es jamais aussi bon qu'ils le pensent, et jamais aussi mauvais qu'ils le pensent ». C'est une première chose.
Mais plus sérieusement, j'étais moi-même d'accord avec une partie du constat dans une certaine mesure. Non pas tant à cause de la magie, mais parce que nous n'y étions pas encore. D'accord. Donc, si nous n'y étions pas encore, ce titre était justifié. Ils ont choisi leur propre formulation mais l'évaluation était juste : nous n'avions pas encore délivré. Nous étions à mi-chemin, voire plutôt au début de ce que nous avions à accomplir. C'était une analyse juste. Nous n'y étions pas encore.
Jean-François Manzoni
Vous arrive-t-il de douter de vous-même ?
Slawomir Krupa
Tout le temps. Constamment. Littéralement chaque jour, je repasse ma journée, la plupart des réunions ce que j’ai dit, ce que j’ai fait, ce que j’ai décidé, ce que j’ai refusé de décider, ce sur quoi je procrastine, etc. Et j’essaie de comprendre comment je pourrais faire mieux le lendemain.
Jean-François Manzoni
Mais cela, ce n’est pas du doute. C’est de la réflexion. Et en effet, j'ai une citation de vous dans laquelle vous dites : « Je me challenge à la fin de chaque journée, je repasse la journée dans ma tête et je me demande : qu'aurais-je pu faire différemment ? »
Slawomir Krupa
D'accord, je comprends. Mais je doute tout de même de moi en permanence. J'ai d'ailleurs découvert une petite lithographie dans une boutique à Montréal qui disait : « Fais confiance à tes doutes. »
Jean-François Manzoni
Intéressant.
Slawomir Krupa
J'ai beaucoup aimé cette citation et je l'ai gardée à l'esprit. L'idée est qu'il faut davantage faire confiance à ses doutes qu'à ses certitudes. Vous en apprendrez bien plus et vos certitudes deviendront plus précises, plus solides, voire plus vraies si vous faites confiance aux doutes que vous avez.
Je fais ça tout le temps.
Maintenant, si votre question concerne le plan de 2024 et le fait qu'il ne délivre pas encore complètement, ce que je fais, c'est m'asseoir et me demander : « est-ce que l'idée de consolider les fondements de la Banque en disposant d'un capital plus important est la bonne solution ? » Oui. Mais je vais vous donner une dernière information. Ce n'est pas seulement parce que je le crois. C'est peut-être la pièce manquante. Pendant ma période de transition, j'ai passé énormément de temps à parler avec des investisseurs et toutes sortes de parties prenantes pour comprendre comment ils nous percevaient, en adoptant une attitude d'écoute totale.
C'était une sorte de roadshow inversé. Je disais aux investisseurs : « Je peux venir, mais je ne peux rien dire, je ne suis même pas encore en poste, donc ne me posez pas de questions, mais je suis là pour vous écouter. Je suis heureux de vous écouter. »
Ils m'ont tous dit : « Je veux que vous veniez m'écouter. » Ce n'est pas habituel. Ce n'est pas comme ça que se déroule un roadshow classique. N'est-ce pas ? Le principe normalement, c'est : « Voici mes questions, voici mes réponses en tant que Directeur général. » C'était donc un exercice inhabituel pour eux, mais ils ont tous accepté. Et cela m'a également permis de tirer de nombreux enseignements.
Je pense avoir rencontré une trentaine d'investisseurs, et de prospects. Evidemment, ils ne sont pas tous d'accord entre eux, loin de là. Mais si vous prenez toute cette matière brute, votre propre expérience, votre vision, etc. et que vous rassemblez tous ces éléments factuels, vous faites votre travail en profondeur.
Si on y réfléchit bien, en 2024, même si je suis encore au début, ou disons au milieu du cycle de livraison, je sais bien que je ne fais pas quelque chose que j'ai imaginé un matin, comme un éclair de génie sous la douche. Je sais que toute la stratégie et toutes nos intentions sont le fruit d'un travail acharné, de réflexions pertinentes, et qu'elles ont du sens.
Jean-François Manzoni
Pour en revenir à l'essentiel, est-ce que quelque chose a changé dans mon diagnostic ? Rien n'a changé dans mon diagnostic. Donc, on continue.
Slawomir Krupa
Oui. Et enfin, dernier point important : vous devez rendre des comptes. Alors, soyez indulgents. Vous devez assumer la responsabilité de vos actes. Un autre élément de mon état d’esprit était « Si j'ai tort, je l’ai dit aux investisseurs pendant le CMD, j'en assumerai la responsabilité. » J'avais une slide entière dédiée à la responsabilité, et je leur ai dit : « Si nous ne délivrons pas, il n’y a qu’une seule personne responsable. Et c'est moi. Personne d'autre. »
Et voilà, pour ainsi dire, la dernière partie du cercle. Je fais ce que je crois être juste. Je n'y suis pas parvenu au hasard, mais par un travail acharné. Je fais simplement de mon mieux. Et si, pour une raison quelconque, on s’aperçoit que c’était la mauvaise direction que je me suis vraiment trompé, je sais ce que je dois faire.
Jean-François Manzoni
Voici ma dernière question. Dans cette discussion, j'ai ressenti chez vous un profond sens de la responsabilité personnelle, une responsabilité envers l'entreprise, son histoire, son héritage et, dans une certaine mesure, envers la société. Et vous avez dit : « Je suis là, je fais le travail. » Vous amusez-vous encore parfois ? Ce travail vous plaît-il ? Ou bien s'agit-il de ce qu'on appellerait en français, un fardeau, où l’on accepte le manteau, on le porte dignement, mais est-ce amusant ? Non, pas vraiment.
Slawomir Krupa
Non. J'ai du plaisir chaque jour. Ce n'est peut-être pas le même genre de plaisir que quelqu'un d'autre mais ce que nous faisons est fascinant, car, le rôle du banquier pour ses clients est fascinant. C'est ce que nous faisons. Nous sommes en train de transformer l'entreprise en profondeur. Et vous l'avez dit. Je le répète souvent aux équipes, avec une réflexion sur notre propre héritage en tant que génération, cette maison a été dirigée pendant des générations par des personnes qui ont fait un travail remarquable pour la maintenir.
Vous parliez de mon prédécesseur. Il a traversé des vents contraires incroyables. C'est vrai. Son rôle, dans sa génération, était de passer ces périodes difficiles, il l’a fait, parfois contre toute attente. Notre rôle à nous, pour cette génération, est de la prendre telle que nous l'avons reçue et de la rendre encore plus forte.
J'éprouve beaucoup de plaisir, et un grand sens de responsabilité à faire cela. Enfin, je me nourris de la responsabilité. J'aime l'idée que la responsabilité « ultime » m'incombe. C'est justement ce qui me plaît. C'est génial.
Jean-François Manzoni
Merci beaucoup. J'ai vraiment apprécié cette conversation.
Slawomir Krupa
Merci beaucoup.
Jean-François Manzoni
Tous mes vœux pour la suite.
Slawomir Krupa
Merci. À vous aussi.