René Le Rouzic : l’homme derrière les Tours Alicante Chassagne

Episode #2 : lever de rideau sur un homme audacieux 

Cette année, les Tours Alicante Chassagne, également connues sous l'acronyme TAC, célèbrent leurs 30 ans d'existence.  Inaugurés en octobre 1995, ces deux gratte-ciels emblématiques, situés au cœur du quartier de La Défense, constituent non seulement un incontournable de la skyline du quartier d’affaires, mais elles sont surtout un jalon essentiel dans l’histoire de notre entreprise. 

À la fin des années 1980, alors que Paris se modernise et que La Défense s’affirme comme le poumon économique de la capitale, décision est prise de construire des tours pour répondre à un besoin croissant d'espaces de travail innovants et fonctionnels.

Quelles ont été les grandes étapes et les défis majeurs de ce projet audacieux ? René Le Rouzic, ancien collaborateur Société Générale et directeur du projet, nous dévoile les coulisses de cette réalisation titanesque.

Vision et détermination : l'héritage de René le Rouzic

Né en 1936 et hanté par le souvenir de la guerre, René Le Rouzic surmonte des débuts extrêmement modestes pour gravir les échelons au sein de Société Générale, consacrant l’ensemble de sa carrière à l’entreprise. 

Il rejoint le Groupe en 1950 en qualité de groom*, une fonction du secteur bancaire aujourd’hui disparue. Plus de trois décennies plus tard, en 1987, Marc Viénot, PD-G de Société Générale, lui confie la mission stratégique de transférer les services centraux à La Défense. Ce projet ambitieux, dont il se souvient aujourd’hui comme d’« une aventure humaine incroyable », s’étendra sur plusieurs années. Sa mission ?  Créer une nouvelle tour, tout en modernisant les infrastructures informatiques de l'entreprise ; un besoin indispensable pour le Groupe, tant le parc immobilier des services centraux se caractérise, à l’époque, par sa dispersion, son inadaptation aux exigences d’une banque moderne et sa gestion coûteuse.

Une équipe, un objectif : l'essence du projet

Pour mener à bien ce projet, René Le Rouzic constitue une équipe restreinte de dix personnes, chacune jouant un rôle spécifique, qu’il s’agisse de la gestion du budget et du planning, de la programmation immobilière, de l’informatique ou de la communication. « Cette équipe était essentielle pour coordonner les différentes facettes du projet. Elle réunissait une diversité de compétences, permettant de répondre efficacement aux multiples défis », précise René.

Persuader pour moderniser

Un des défis majeurs du projet réside dans le regroupement des forces informatiques des différentes directions, chacune ayant développé ses propres systèmes et sa propre messagerie. « C’était une occasion unique de regrouper toutes les forces informatiques au niveau du siège, dans la Tour, et d’avoir une messagerie commune. Mais, dans le même temps, cela compliquait considérablement le projet qui était déjà très complexe », se souvient René le Rouzic.

L’objectif de cette intégration est de créer une infrastructure informatique unifiée, favorisant une meilleure communication et modernisant les outils de travail. « Nous avons dû faire preuve de persuasion pour unifier les efforts et moderniser les infrastructures. Et cela s’est avéré être l’un de nos plus grands défis », explique René.

Réactivité et proactivité : la clé du succès 

« Nous avions une date impérative à respecter car nous nous étions engagés à quitter à une date précise nos locaux à Edouard VII, cet ensemble immobilier du quartier de l’Opéra que nos services centraux occupaient depuis 1923 », se souvient René. 

Pour garantir le respect des délais, il met en place une norme de réactivité dans la prise de décision, exigeant que chaque demande reçoive une réponse dans les 24 heures. Cette approche proactive permet de maintenir le projet sur la bonne voie, malgré les aléas inévitables d’un chantier d’une telle ampleur.

Naviguer dans le changement : un défi à relever

Le projet doit également faire face à des résistances culturelles, notamment concernant le changement des espaces de travail. « Les employés, habitués à des signes extérieurs de pouvoirs tels que de grands bureaux et des moquettes luxueuses, ont exprimé leurs inquiétudes quant à la standardisation des bureaux », se souvient René. La communication et la sensibilisation ont été essentielles pour apaiser ces craintes et favoriser l'acceptation du changement.

Malgré la complexité du projet, René Le Rouzic décide également de consacrer une partie du budget à des œuvres d’art. « Ce choix a permis d’apporter une dimension culturelle au siège, contribuant à un cadre de travail inspirant et stimulant » ajoute-t-il.

Un modèle de réussite collective

Le projet s’achève avec succès en 1995, respectant à la fois le budget et le planning. Cette réussite est saluée comme un exemple de collaboration efficace et d'engagement au sein de Société Générale. 

Nous remercions René pour le partage de son expérience et de ses précieux souvenirs qui, en nous faisant remonter 30 ans en arrière, nous rappellent que Société Générale n’a cessé d’évoluer pour s’adapter à son temps et aux évolutions technologiques et humaines.  

* Dès 1934, Société Générale créé une école des grooms pour donner aux jeunes auxiliaires les moyens de s’élever plus facilement dans la hiérarchie. Le groom n’est pas seulement préposé à l’accueil des clients. D’une grande polyvalence, il griffe les effets d’escompte et d’encaissement, transporte le courrier, relaye les consignes du directeur de l’établissement et veille, si les circonstances l’exigent, à la sécurité des locaux.