Delfingen s’engage en faveur d’une mondialisation solidaire

L’équipementier automobile Delfingen a su transformer une entreprise familiale en un leader mondial en misant sur l’écoute client, l’agilité et une forte culture d’entreprise partagée par ses 2 400 collaborateurs répartis dans 19 pays.

Solidarité historique

Difficile de comprendre la stratégie de cette entreprise familiale basée à Anteuil dans le Doubs sans parcourir son histoire. « Tout a commencé en 1954 » précise Gérald Streit, président du Conseil d’Administration. Ma grande tante était atteinte de la poliomyélite. Comme mon grand-père savait qu’il serait très difficile pour elle de trouver un emploi, il a tout simplement décidé de fonder une entreprise qui pourrait l’employer. Cette nouvelle société s’est tout d’abord spécialisée dans la confection de pochettes en PVC destinées à protéger les documents administratifs comme les permis de conduire. Premier client ? Les usines Peugeot de Montbéliard localisées à moins de 25 km du hangar où était installé le site de fabrication. « À cette époque, le PVC coûtait très cher et ses déchets s’avéraient délicats à recycler car ils dégagent de l’acide chlorhydrique en brûlant. Alors, ma famille a eu l’idée de les transformer en tubes destinés à l’industrie automobile. »

De la PME locale au leader mondial

Au fil des années, l’entreprise n’a cessé de croître et de s’internationaliser avec d’abord la production de protections de câblages électriques. Puis, elle s’est lancée dans la conception de tubes techniques annelés destinés à assurer le transfert des fluides d’un véhicule. « Au cours des années 90, un de nos grands clients équipementier automobile – Aptiv, anciennement Delphi – nous a prévenus qu’il allait rationaliser le nombre de leurs fournisseurs et que l’activité se concentrerait désormais aux États-Unis. Nous nous sommes donc rapproché de leurs sites de production en réalisant des acquisitions locales à partir de 1998. » Et pour faciliter son développement nord-américain, Delfingen a choisi de procéder en 1996 à l’introduction à la Bourse de Paris d’un tiers de son capital. 

Une agilité stratégique

Le groupe réalise aujourd’hui un chiffre d’affaires consolidé de 204 ME, avec comme premier marché la zone Amériques (52 %), suivie par l’Europe (35 %) et l’Asie (13 %) . Il ne travaille pas en direct avec les géants de l’industrie automobile mais collabore en partenariat avec de grands équipementiers notamment japonais comme Yazaki, Sumitomo ou américains (Lear, Aptiv) . Face à la féroce compétition mondiale, tous s’inscrivent dans une course à l’amélioration permanente et à l’innovation. Pour anticiper toujours davantage leurs besoins, Delfingen suit ses clients partout où ils sont, tout comme elle l’a fait avec Aptiv. L’entreprise dispose ainsi de 33 sites dans le monde et emploie 2 400 collaborateurs. Sa force ? L’agilité ! Un avantage de poids lorsque la vie d’un groupe sillonne l’ensemble des fuseaux horaires ! « Tant que vous travaillez depuis la France vers les États-Unis, les choses restent encore simples. Les demandes internes peuvent obtenir une réponse dans la journée. Mais cela devient impossible avec l’Asie où vous devez compter avec un décalage horaire de 14h qui se traduit par 48h de temps d’obtention de réponses compte tenu des horaires des uns et des autres. Nous accordons donc une large autonomie à nos équipes locales tout en coordonnant l’ensemble de notre activité depuis notre siège historique d’Anteuil en France. Il accueille également le centre de Recherche & de Développement. »

Une très forte agilité industrielle

Quelle que soit l’implantation, Delfingen est culturellement à l’écoute de ses clients. Les sites proposent notamment des Tech Weeks. « Lors de ces rencontres, nous présentons à nos clients des évolutions produits et eux nous parlent de leurs besoins. Cet échange nourrit de nouvelles améliorations et favorise l’innovation. » Et dès qu’une opportunité est identifiée, tout peut aller très vite. « Nous sommes capables d’assurer le démarrage d’un site de production de 15 personnes en 3 mois, n’importe où dans le monde. » Cette capacité à industrialiser un nouveau projet repose sur deux leviers. Le premier : une forte culture entrepreneuriale où les décisions se prennent vite pour le bien du développement de l’entreprise. Le second une forte autonomie des équipes encouragées à s’exprimer librement avec l’ambition que chaque engagement individuel favorise la performance collective.

Une vision positive de la mondialisation

Très tôt, la famille Streit – toujours actionnaire majoritaire du groupe – a vu à travers la mondialisation un moyen d’améliorer la qualité de vie des populations locales. Bernard Streit, le père de Gérald qui lui a passé le relais à la tête de l’entreprise le 6 juin 2018, a créé dans cet esprit la Fondation Deflingen en 2007. Financée dans un premier temps en fonds propres, elle dispose dorénavant d’un budget constitué par 1 % du résultat net annuel du groupe. Là encore, l’histoire explique les raisons de cet engagement. « Dans nos sites situés dans les pays en voie de développement, nous étions confrontés à des absences de collaborateurs. Certains devaient aller soutenir leur famille souvent pour raisons médicales. Et parfois, il fallait les aider à régler des frais de santé lourds, impossibles à couvrir autrement. Mais cela s’effectuait sans cadre juridique, simplement par solidarité avec des montants pouvant atteindre les 500 $. Nous avons donc décidé de donner une dynamique collective à nos actions à travers la Fondation. Elle déploie son activité à travers 4 axes. Le premier vise à améliorer la santé de nos collaborateurs et de leur famille. Le second, à soutenir l’éducation de leurs enfants. Le troisième, à faciliter l’accès à habitat privé à travers notamment la fourniture d’apports dans le cadre de microcrédits. Enfin, nous nous engageons depuis peu dans des actions en faveur des personnes handicapées. »

Un travail avec la Fondation Essilor

La Fondation remporte un grand succès auprès des collaborateurs qui peuvent s’investir dans des opérations durant leur temps de travail. « La majorité sont fiers de participer à des initiatives avec le sentiment de donner du sens à leur action. » Il y a un peu plus d’un an, un déplacement à Singapour allait changer la vie de nombreux enfants. Lors d’une escale, un collaborateur de Gérald Streit lui proposait de déjeuner avec un de ses amis travaillant pour Essilor. Très vite, ils présentent les initiatives de leurs Fondations réciproques. Depuis, les deux entreprises travaillent ensemble avec des résultats très concrets. Récemment, 300 enfants des salariés de Delfingen aux Philippines ont ainsi bénéficié d’un examen gratuit de leur vision avec une prise en charge intégrale par l’entreprise des lunettes prescrites. Dans le domaine de l’éducation, là encore, les actions sont exemplaires. Le groupe a ainsi fêté le premier enfant de salarié diplômé d’une université. Son père, gardien de site aux Philippines, n’aurait jamais pu financer ses études. « Nous sommes proches de nos clients, mais aussi de nos équipes et des cultures locales. Dans certains pays, le seul fait d’acquérir un uniforme pour aller à l’école est impossible financièrement. Nous savons prendre le temps d’écouter la vie de nos collaborateurs. »     

 

Redistribution équitable des bénéfices

Si le groupe compte sur l’engagement de ses salariés et sur la confiance de ses actionnaires, il propose en échange une redistribution participative des fruits de la croissance. 20 % du résultat net est ainsi redistribué aux salariés, partout dans le monde sans la moindre discrimination liée à l’origine ou au sexe. « Cela représente en moyenne un mois de salaire. » Même traitement pour les actionnaires qui se partagent également 20 % du résultat net.

Accompagner la croissance d’une ETI

Malgré sa dimension, Delfingen demeure une entreprise où les salariés Français marquent chaque jour une pause à 10h pour partager ensemble un café. Et c’est tout aussi naturellement qu’ils ont l’habitude de déjeuner le midi avec certains clients dans l’entreprise pour renforcer les liens. « Évidemment, ces traditions ne peuvent pas se généraliser partout, mais nous faisons en sorte que chaque pays intègre une partie de cette culture du bien vivre ensemble et la fasse rayonner en fonction des spécificités locales. » Et l’entreprise aura besoin de toutes ses ressources pour répondre aux enjeux des véhicules hybrides et électriques, les marchés de demain. « Les chinois se sont lancés dans la course à l’électrique et disposent déjà d’un leadership avec la plus grande flotte de bus électriques au monde. » Tout comme ses aînés l’ont fait avant lui, Gérald prépare l’avenir sereinement en misant sur l’innovation et l’esprit d’entreprise. « Les batteries des véhicules électriques chauffent. Il faut donc les refroidir. Cela offre de très belles perspectives à nos tubes annelés. » Le futur passe donc par des acquisitions stratégiques notamment en Asie. Et dans ce domaine, Delfingen compte sur de nouveaux partenaires comme Société Générale. « J’apprécie tout particulièrement le grand professionnalisme des équipes et leur capacité à nourrir nos réflexions sur des acquisitions. L’entreprise dispose d’une très forte expertise dans la structuration financière de haut niveau et je suis convaincu que nous allons écrire de nouvelles pages de Delfingen ensemble. »

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