La révolution numérique, l'interview de Frédéric Oudéa accordée au Figaro

Retrouvez l'interview accordée par Frédéric Oudéa au Figaro le 3 octobre 2015.

 

« Le numérique ? Une formidable opportunité ! » Le Figaro (Economie)

Le directeur général de la Société Générale, Frédéric Oudéa, ne croit pas à « l'ubérisation » des banques.

Pas une banque aujourd'hui qui n'ait fait du numérique une priorité stratégique. Invité du « Grand Témoin-Le Figaro », Frédéric Oudéa, le directeur général de la Société générale, détaille les enjeux de la révolution que vit son secteur.

Le Figaro. – Le numérique est-il, pour les banques, une menace ou une opportunité ?
Frédéric Oudéa. – La transformation digitale est très certainement le plus gros chantier que nous ayons à mener dans les cinq à dix prochaines années. C'est un enjeu à la fois stratégique, commercial et opérationnel. Mais il faut aussi le démythifier, nous vivons déjà à l'ère du digital à la Société générale, pour avoir développé, de longue date, Boursorama, qui est une banque en ligne native, leader dans ce domaine. Nous avons également commencé à faire évoluer nos deux réseaux de banque de détail en misant sur les services digitaux innovants. L'Appli Société générale se distingue parmi les meilleures du marché. Le numérique est, à mes yeux, une formidable opportunité pour réinventer, intensifier la relation avec nos clients. Si tous les métiers et clients de la banque sont concernés, c'est certainement dans la banque de détail, avec les clients particuliers, que le numérique sera le plus disruptif. Mais pour relever ce défi, c'est toute l'entreprise que nous devons faire évoluer.

Concrètement, les clients particuliers ne viennent plus dans vos agences ?
C'est une évolution que l'on observe dans l'ensemble du secteur, les clients viennent moins dans nos agences. 57 % d'entre eux y passaient au moins une fois par mois il y a huit ans. Aujourd'hui, la proportion est de 42 %. Près de 90 % des contacts avec nos clients se font par les canaux numériques, et le mobile est devenu le premier point d'entrée. Les comportements des clients ont fondamentalement changé ; il est impératif d'anticiper en trouvant le bon rythme d'adaptation. Nous faisons donc évoluer notre réseau, ce n'est pas un tabou. Nous fermons des agences au rythme de 30 à 40 par an et nous allons encore accélérer. Nos réflexions relatives à la transformation de notre modèle pourraient ainsi conduire à une diminution de l'ordre de 20 % de notre maillage d'agences à horizon cinq ans, essentiellement en milieu urbain. Nous sommes actuellement en discussion avec nos partenaires sociaux. L'agence de demain va conserver un rôle essentiel, mais ses formats vont évoluer. Elle doit être l'étendard de notre marque et répondre davantage aux besoins de conseil et d'expertise des clients dans les moments clés de la vie.


Le numérique va-t-il faire bouger les lignes de la concurrence dans la banque de détail ?
Les banques digitales vont prendre des parts de marché. Mais il n'y aura de place rentable que pour quelques-unes, la prime allant aux leaders. Ces banques se concentrent en effet sur des services simples, où les marges sont faibles. Il faudra donc qu'elles conquièrent suffisamment de clients pour créer des effets d'échelle. Quant aux banques de réseau établies, elles doivent s'adapter pour ne pas rater ce virage. Elles ont l'avantage d'offrir une large gamme de produits et de services, et de savoir répondre finement aux besoins d'épargne et de crédit des clients avec un dialogue incarné. Mais elles doivent aussi être capables d'offrir la relation en temps réel et personnalisée que permettent les nouvelles technologies. C'est la qualité d'exécution dans le couplage de l'humain et du digital qui sera le facteur de différenciation déterminant.


Les géants du Net, comme Apple ou Google, mais aussi certaines start-up développent massivement une offre de services de paiement. Est-ce que ce sera leur cheval de Troie pour investir plus largement tous les métiers bancaires ?
Le paiement est un prolongement naturel de l'activité de ces entreprises. C'est un argument commercial que de proposer à ses clients un paiement en un clic. Et cela leur apporte des données supplémentaires que ces entreprises exploitent pour leur propre activité ou pour les revendre. C'est donc effectivement un segment très attaqué. La banque recouvre par ailleurs beaucoup d'autres services, une fonction de financement de l'économie, un rôle de collecte de l'épargne, où notre capacité de conseil nous permet de créer de la valeur. Ces activités sont fortement régulées et l'enjeu de rentabilité difficile à relever. Je doute que beaucoup de ces entreprises aient l'ambition d'être banquiers à part entière.


Les « fintech » viennent marcher sur vos plates-bandes, et en particulier le crédit (crowdfunding, peer to peer lending...). Ces « apprentis banquiers » ne vous font pas peur ?
Ces nouveaux entrants s'engagent sur un maillon de la chaîne de valeur. Mais il faut relativiser leur poids actuel dans le financement de l'économie face aux acteurs bancaires ou aux gestionnaires d'actifs. Les banques ont deux atouts : leur bilan et leur position de tiers de confiance. Sans les remplacer, ces initiatives sont complémentaires aux banques. Mais nous n'avons pas encore de recul pour apprécier la résilience de leur modèle dans une période de récession. Ces nouvelles sociétés, si elles interviennent sur le crédit ou la collecte d'épargne, seront elles aussi appelées à être légitimement régulées. Nos métiers sont complexes avec de forts enjeux économiques à la clé, et ce n'est pas si simple de bâtir une présence durable et crédible en très peu de temps.


La Société générale vient de fêter ses 150 ans... Comment fait-on basculer une si vénérable institution dans l'ère numérique ?
Le défi managérial est en effet très important, et passionnant. C'est toute notre organisation qui doit évoluer, de manière symétrique à l'évolution que nous vivons avec nos clients. Nous avons lancé de multiples initiatives pour développer les compétences et expériences digitales de l'ensemble des équipes. Nous avons par exemple distribué des tablettes à grande échelle dans l'entreprise : 70 000 collaborateurs, et pas seulement ceux qui sont en contact direct avec les clients, sont concernés. Et, je le constate chaque jour, cela participe à faire évoluer notre mode de fonctionnement. C'est une vraie évolution culturelle qui s'opère.
Propos recueillis par Bertille Bayart

© Bertille Bayart / Le Figaro / 03.10.2015