Entreprises familiales : modèles d’agilité et de pérennité

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Une stratégie ambitieuse et maîtrisée

Les entreprises familiales privilégient une stratégie d’investissement basée sur le long terme. Pour autant, lorsque le contexte est propice et que les opportunités se présentent, leurs dirigeants savent se montrer réactifs

Une gestion de bon père de famille : c’est l’image qui colle à la peau des entreprises familiales et dont elles peinent à se défaire. Pourtant, ce cliché n’a pas grand chose à voir avec la réalité. Certes, les dirigeants familiaux gèrent leur entreprise avec mesure et font preuve de prudence dans leur stratégie de développement et l’investissement. Mais ils savent aller de l’avant et prendre des risques quand il le faut.

En fait, ils privilégient une philosophie de développement dont le monde économique avait un peu oublié les vertus ces derniers temps, mais qui retrouve tout son sens à la lumière de la crise économique récente. Une philosophie basée sur la création de valeur à long terme et non sur la maximisation immédiate des profits.

Ce trait caractéristique fait partie intégrante de la culture des entreprises familiales. Comme le note l’Institut Montaigne, dans un rapport sur l’entrepreneuriat familial publié l’année dernière, ces sociétés sont pilotées par des dirigeants qui « regardent loin, construisent des projets ambitieux en investissant de façon régulière et raisonnable, avec la préoccupation permanente de bâtir des entreprises solides ». Une approche « résolument différente de celle à laquelle sont soumises les entreprises astreintes à la pression des actionnaires financiers et à la dictature des résultats trimestriels », pointe un dirigeant.

Priorité à l’autofinancement

Naturellement, cette vision à long terme influe sur la manière dont ces entreprises mènent leurs investissements. Pas question de se lancer dans des dépenses susceptibles de fragiliser la pérennité de l’édifice. Les dirigeants familiaux préfèrent investir de façon prudente et raisonnée, en misant sur leurs ressources propres, plutôt qu’en recourant à l’endettement.

Leur mode de gestion, basé sur la réaffectation des bénéfices dans l’entreprise plutôt que leur distribution aux actionnaires sous forme de dividendes, leur donne les moyens de le faire. Une étude, réalisée par l’EM Lyon et l’IFGE sur la période 1992-2011, montrait que la part des dividendes versés par les entreprises familiales était deux fois plus faible que celle des entreprises ayant un actionnariat financier. Cette manne, consacrée à l’autofinancement, est « la première source de financement des entreprises familiales », confirme le cabinet Ernst & Young, dans une étude publiée en 2012. Ce qui n’empêche pas de recourir aux solutions de financement traditionnelles, comme le crédit bancaire.

Plus agiles et réactives

Cette prudence en matière d’investissement donne aux entreprises familiales des marges de manoeuvres appréciables. Notamment en temps de crise. Moins endettées, disposant d’une trésorerie plus conséquente, elles sont davantage en capacité de saisir des opportunités de croissance externe. D’autant plus qu’en période de difficultés économiques, les niveaux de valorisation des cibles sont attractifs. Elles disposent, en outre, d’une forme d’agilité que n’ont pas forcément les autres : resserrées autour de la famille, n’ayant pas besoin de l’aval d’un actionnaire extérieur, elles sont beaucoup plus réactives lorsqu’une opportunité se présente.

Cependant, cette stratégie affiche aussi ses limites. Dans le contexte actuel, où le salut passe par la croissance, notamment à l’international, les besoins de financement augmentent. Et les ressources des entreprises familiales suffisent de moins en moins à y répondre.

Une ouverture restreinte

Difficile pour autant, dans l’esprit des actionnaires familiaux, d’ouvrir le capital de leur entreprise à des partenaires extérieurs pour se donner les moyens de leurs ambitions. La plupart restent farouchement attachés à leur indépendance capitalistique et décisionnelle. Lorsque certains acceptent de le faire, c’est à la condition de conserver le contrôle de l’entreprise. Ils lèvent alors des fonds auprès de la famille, d’amis, de proches.

Néanmoins, les générations se succédant, les mentalités évoluent. Comme le montre une étude réalisée par KPMG sur le financement des ETI familiales publiée en septembre, « les entreprises familiales seraient plus disposées à ouvrir leur capital que ce qui est communément perçu ». Quitte à envisager une prise de participation à court ou moyen terme seulement. Cette capacité des entreprises familiales à pouvoir intégrer des financements extérieurs, leur permettant d’assurer leur développement à long terme, est un sujet sur lequel elles devront porter leur réflexion à l’avenir.

Les banques restent les interlocuteurs privilégiés

Que ce soit pour financer le développement de leur entreprise ou réaliser une opération de croissance externe, les dirigeants d’entreprises familiales se tournent en priorité vers les banques, plutôt que vers les autres acteurs du financement, comme les sociétés de participation ou les fonds de capital investissement. C’est ce qu’indique une étude réalisée par Ernst & Young sur le financement et la participation des entreprises familiales. Les banques sont notamment sollicitées en priorité pour les investissements liés à la croissance de l’entreprise (81 %), le financement des activités opérationnelles courantes (80 %), ainsi que les rachats d’entreprises (65 %). Elle le sont moins, en revanche, dans le cadre des opérations de cession (28 %).

  • 73 % des dirigeants interrogés désignent le financement bancaire comme étant la source principale de financement

  • 77 % des répondants considèrent leurx banques comme de véritables partenaires, souvent depuis plusieurs générations

Prise de risque payante pour la société MS

Cette entreprise est une parfaite illustration du modèle entrepreneurial dont nos gouvernants font la promotion : une PME qui fait de la croissance, crée des emplois en France et exporte son expertise à travers le monde. Créée en 1976 et basée à Veyre-Monton, près de Clermont-Ferrand, MS est un acteur solidement installé sur ses différents marchés : le traitement et la régénération des boues de forage, le lavage des minerais et granulats, la dépollution des effluents industriels. Avec ses 75 salariés, l’entreprise réalise 80 % de son chiffre d’affaires à l’international et exporte ses stations de traitement dans une cinquantaine de pays.

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