Entreprises familiales : modèles d’agilité et de pérennité

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Des atouts pour innover

Les PME familiales n’échappent pas à la règle ! Pour grignoter des parts sur leur marché, elles se doivent d’innover. Et en la matière, elles ont plusieurs avantages à mettre en avant.

Une étude d’Ernst & Young de 2013 montre que les entreprises familiales résistent plutôt mieux à la crise. La raison ? Celles-ci développent des facteurs de réussite propres qui leur permettent de rechercher de nouvelles pistes de développement. Car contrairement aux idées reçues, les entreprises familiales ne sont pas attachées aux traditions au point de résister à tout changement. Au contraire ! Vision sur le long terme, transmission de valeurs, stabilité, cohésion, sens de la réussite des dirigeants… sont autant d’atouts que ces entreprises utilisent pour innover.

La structure du capital

Premier atout de la PME familiale, sa concentration du capital. Il est détenu par une seule personne, ou en tout cas par une même famille, associée le plus souvent avec les fonctions de dirigeant voire de contrôleur. Ce regroupement facilite l’allocation de ressources nécessaires à l’innovation. En effet, les membres de la famille sont plus enclins à ne pas viser un retour sur investissement rapide, mais plutôt une augmentation sur le long terme de la valeur de l’entreprise. Ils recourent moins à l’endettement, préfèrent le réinvestissement des résultats à la distribution de dividendes. Bref, ils sont prêts à mettre à disposition les fonds nécessaires pour innover et faire ainsi évoluer leur investissement. D’autant que leur implication personnelle et leur loyauté garantissent qu’ils ne consommeront pas les actifs de manière inconsidérée !

Les liens affectifs et émotionnels constituent une force

Autre avantage de l’entreprise familiale : son fonctionnement, qui laisse une large part aux sentiments : confiance, solidarité, altruisme... Il pousse le dirigeant à être à l’écoute de ses salariés, à obtenir l’adhésion à long terme des membres de sa famille, à concilier les différents intérêts… Cette culture participative, qui entraîne une plus grande implication de chacun, est une aubaine pour innover. Car quel que soit le type d’innovation, tous les acteurs de l’entreprise, du marketing à la production, en passant par le commercial ou la direction, gagnent à y être associés, et pas seulement le service R&D. Chacun pouvant en effet apporter une réponse nouvelle à un problème rencontré comme l’insatisfaction de clients, l’évolution de la réglementation, l’amélioration des technologies, l’augmentation des coûts de fabrication, les attentes nouvelles des clients...

Le long terme, une nécessité pour se renouveler

La présence à long terme des actionnaires familiaux, la durée importante des mandats managériaux, l’importance accordée aux objectifs de pérennité de l’entreprise permettent de limiter les décisions à court terme inefficaces et favorisent au contraire une vision à long terme. Ce désir de pérenniser l’entreprise permet souvent une prise de conscience : celle de devoir à la fois changer, donc innover, tout en restant soi-même. Avec un sacré avantage : toute une histoire familiale pour aider à distinguer les aspects permanents de ceux qui ne sont que conjoncturels.

Une ouverture vers l’extérieur

Enfin, nombreuses sont les entreprises familiales qui savent s’ouvrir vers l’extérieur, soit en accueillant de nouveaux membres dans leur gouvernance, soit en ouvrant partiellement leur capital. Cette ouverture constitue bien souvent la source d’un renouveau, et peut devenir un levier pour l’innovation, avec l’introduction d’idées nouvelles et l’ouverture à de nouveaux réseaux relationnels. Non seulement cette ouverture n’altère pas l’héritage culturel familial construit depuis plusieurs années, mais elle permet au contraire à de nouvelles perspectives de développement de voir le jour, de professionnaliser l’organisation. Elle peut aussi participer à la réassurance auprès d’organismes financiers susceptibles d’investir auprès de ses entreprises.

L’innovation s’est imposée pour recentrer notre activité

Lorsqu’en 1997, Claire Lagrange reprend avec son frère Christophe l’entreprise de produits béton fondée par ses parents 25 ans plus tôt, ce n’est pas tout à fait l’avenir qu’elle imaginait. « L’entreprise était destinée à mon frère aîné. Il avait fait des études techniques, avait déjà travaillé dedans. De mon côté, j’étais partie ailleurs faire une école de commerce. Mais lorsque Christophe a dû prendre les commandes de l’entreprise, il ne se voyait pas le faire tout seul, il m’a demandé de le rejoindre ».

Changer l’image de nos produits

Démarre alors un tandem plutôt complémentaire. « Nous avons conservé assez naturellement l’organisation de nos parents. Mon frère sur le technique, moi sur l’administratif, avec un pont commun : la stratégie et le commercial. Il n’y a pas d’autres enfants dans la fratrie, nous avons une relation forte basée sur la confiance. » Cette confiance leur permet de gérer la société à deux, de ne jamais se sentir seul et surtout de partager les décisions. « Et assez rapidement après la reprise, nous sommes tombés d’accord sur le fait qu’il fallait recentrer l’activité sur les clôtures, et changer l’image des clôtures béton. » C’est Christophe qui se charge lui-même de la R&D. Plusieurs essais et l’obtention d’aides Oséo plus tard, un nouveau type de clôture en béton qui imite le bois sur les deux faces est créé. Un brevet est déposé pour ce procédé unique en France et en Europe, qui relance fortement les ventes de l’entreprise.

Une deuxième société familiale

« Ce béton Fibré Très Haute Performance est très fin, et il présente des qualités surprenantes. Design et haut de gamme, il permet de nouvelles couleurs, de nouvelles formes, par exemple pour faire du mobilier, comme des chaises longues ou des tables, ou encore des travaux sur mesure… Nous avons par exemple réalisé les barrières de la piscine Molitor, récemment réhabilitée à Paris. Pour faire face à cette activité, nous avons même créé une nouvelle structure : la société Vision Béton, elle aussi bien sûr dirigée avec mon frère ! »

Lien vers l'interview de Joseph Puzo

« L’innovation n’est pas seulement l’affaire du PDG »

Lorsqu’en 1980, Joseph Puzo est embauché par Volvo pour diriger une entreprise d’une centaine de salariés qui fabrique du câble standard de petite dimension, cet ingénieur ne sait pas qu’il va en faire une des entreprises leaders de l’interconnexion d’aujourd’hui.

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Lien vers l'interview de Sylvain Daudel

« Un impératif de compétitivité »

Au Centre Family Business de l’EDHEC, créé il y a deux ans avec le soutien de sociétés familiales (Michelin, Mulliez, Roquette, Bic, Sisley, Promod…), l’entreprise familiale est au cœur des préoccupations : recherche appliquée pragmatique pour les entreprises, partage d’expériences lors de conférences, formation orientée vers la reprise d’entreprises familiales… Pour Sylvain Daudel, directeur du centre, ces entreprises familiales ont un impératif de compétitivité qui les pousse à innover. Explications.

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